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Comment obtenir la carte de transaction immobilière ? D’une manière générale, afin d’obtenir la carte T immobilier, le demandeur doit au moins avoir un BTS professions immobilières. Des études supérieures sont également appréciées. De plus, il faut justifier des documents suivants : Une copie des diplômes obtenus. Dans certains cas, les candidats peuvent fournir des pièces attestant de leur expérience professionnelle. On en parlera plus tard. Le formulaire CERFA n°15312*01 dûment rempli. Une attestation de demande d’immatriculation. Le candidat peut aussi fournir un extrait Kbis s’il est inscrit au registre du commerce et des sociétés depuis moins d’un mois. Une immatriculation au RCS délivrée par le greffe du Tribunal de commerce compétent. L’attestation de responsabilité civile professionnelle. Un bulletin n°2. Évidemment, seuls les candidats avec un casier judiciaire vierge sont retenus. Une photocopie de la pièce d’identité. Une attestation de garantie financière avec la mention des diverses missions en cas de possession de fonds. Une attestation de l’établissement de crédit choisi par le candidat. Peut-on obtenir la carte T sans diplôme ? Parce que l’expérience est aussi importante que le niveau d’étude si on souhaite réussir le métier d’agent immobilier, les personnes expérimentées peuvent aussi obtenir une carte T immobilier. Afin d’accéder à ce privilège, il va falloir avoir une expérience de 10 ans au sein d’une agence immobilière. Ces candidats doivent aussi faire l’objet d’accompagnement de la part d’un agent immobilier. Les cadres quant à eux doivent justifier seulement d’une expérience de 4 ans. Par ailleurs, les personnes disposant du baccalauréat et justifiant d’une expérience de 3 ans en tant qu’employé d’une agence peuvent aussi profiter de cette faveur. Finalement, obtenir la carte T immobilier est possible si le candidat dispose de la VAE (validation des acquis et de l'expérience). Cependant, il vaut mieux opter pour un VAE BTS professions immobilières.

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Qu’est-ce qu’un rapport d’étonnement ? Rapport d’étonnement… c’est quoi au juste ? Un rapport d’étonnement est une pratique qui consiste simplement à demander au salarié son retour sur une situation nouvelle. Il s’agit de partager ses points d’étonnement donc, et plus généralement des éléments d’analyse sur un fonctionnement nouveau (pour lui ou dans l’absolu). Dans 99% des cas, on demande un rapport d’étonnement à une recrue (salarié, alternant, mais aussi stagiaire) à qui on demande ses impressions après les premières semaines dans l’entreprise. Parce que l’objectif est de bénéficier d’un regard neuf. Cela se matérialise par un document, un rapport donc, rédigé à l’attention du manager, de la fonction RH, et/ou de la Direction. Pour ceux que ça intéresse, parce que dans un contexte international, ou parce que ça fait toujours bien de placer un anglicisme (sauf au Québec), on peut trouver le rapport d’étonnement en anglais sous le nom de discovery report, onboarding report, newcomer’s report, ou encore fresh eyes feedback. Quand faire un rapport d’étonnement ? Assez logiquement, le rapport d’étonnement trouve tout son intérêt lors de l’intégration (ou onboarding RH) d’une nouvelle recrue. En effet, quoi de plus neuf que le regard d’un salarié découvrant l’entreprise et ses rouages. Cependant, d’autres occasions se prêtent bien à la réalisation d’un rapport d’étonnement. Par exemple, un salarié qui prendrait un nouveau poste dans l’entreprise, ou qui deviendrait manager pour la première fois. Également lorsque c’est l’organisation qui change : la mise en place d’un nouvel outil, un réaménagement de l’espace, une nouvelle organisation du travail, etc. En fait, toute évolution de l’environnement de travail, individuel ou collectif, peut faire l’objet d’une évaluation à travers un rapport d’étonnement. Pour que le rapport d’étonnement soit le plus riche possible, il faut suivre 2 logiques en termes de timing : Faire porter le rapport sur une période suffisamment longue pour être représentative. Un « Alors, cette première journée ? » est une question nécessaire et utile, mais ne suffira pas à faire un rapport d’étonnement. Cela dépend du poste/de la situation à analyser, mais généralement une période d’un mois sera pertinente. Alimenter le rapport en continu sur la période, pour éviter la perte d’informations. En effet, un rapport rédigé à l’instant t en fin de période risque d’être moins complet, parce qu’on est tous sujets à des biais : par exemple, se focaliser seulement sur les constats les plus récents (biais de récence) ou sur les dysfonctionnements (biais de négativité). Pourquoi faire un rapport d’étonnement ? Le rapport d’étonnement est donc réalisé par le salarié à destination de l’entreprise. Il a évidemment des intérêts pour les 2 parties. D’abord, pour l’entreprise, le rapport d’étonnement est : Un outil d’amélioration : Le rapport d’étonnement est un outil diagnostic de l’organisation. Plus ou moins pertinent, certes, mais il peut servir à la fois à identifier et constater (notamment des dysfonctionnements), ainsi qu’à faire émerger des propositions d’amélioration. Oui, parfois ça arrive vraiment. Un outil d’intégration : Le rapport d’étonnement permet au salarié de prendre du recul et de donner de l’information sur sa propre intégration : son niveau d’information, sa montée en compétence, sa connaissance des référentiels, etc. … ainsi que sur le processus d’intégration en tant que tel. Un outil de reconnaissance : Le rapport d’étonnement créé un espace de contribution et de valorisation du salarié, dans lequel on le rend légitime pour questionner et faire évoluer l’organisation. Et demander son avis, c’est bien, le prendre en compte, c’est encore mieux. De la même façon, pour le salarié, le rapport d’étonnement est : Un outil d’intégration : Le rapport d’étonnement participe à rendre le salarié acteur de son intégration. Il lui sert à faire le point sur ses avancées, ses lacunes, ses besoins, etc. Autant d’information pour ajuster la démarche d’intégration, du côté du salarié et de l’entreprise. Les bénéfices : désamorcer ou réduire l’inertie de certaines situations non désirées, et optimiser le cycle d’intégration. Un outil de contribution : Le rapport d’étonnement met le salarié dans une posture active et en capacité d’influencer, de faire évoluer son environnement. En étant rapidement contributeur, le salarié construit son sentiment d’utilité et de valeur ajoutée pour l’entreprise. Il trouve ainsi dès son arrivée un terrain pour cultiver sa motivation, son engagement et sa créativité… en bref, faire sa place. Comment faire un rapport d’étonnement ? Comment construire un rapport d’étonnement modèle ? La construction du rapport d’étonnement doit répondre à 2 objectifs : Encourager la critique et la créativité, en supprimant les freins à l’expression du salarié. Par conséquent, la consigne et les formulations ne doivent brider ni la subjectivité ni la créativité. Le salarié doit se sentir libre de dire et de proposer, avec ses propres mots. Plus il y a de contenus, plus il y a de chance d’avoir de l’information utile et exploitable. C’est simplement au moment de l’analyse que les éléments sont « triés ». Rendre l’information qualitative et permettre son exploitation, en facilitant la rédaction du rapport. D’une part, l’information doit être structurée en rubriques, pour éviter un contenu trop générique et désorganisé. D’autre part, le rapport d’étonnement doit être alimenté au fil de l’eau, tout au long de la période qu’il couvre. Le rapport se rédige en fait comme un « journal de bord ». Exemple de trame rapport d’étonnement Exemple de consignes à l’adresse du salarié : « Le rapport d’étonnement sert à récolter vos premières impressions suite à votre arrivée dans l’entreprise. C’est un document d’expression libre, dans lequel vous pouvez partager vos surprises, vos doutes, vos idées, ce qui vous satisfait, ce qui vous déstabilise, etc. L’esprit du document : être critique, constructif et précis. » « Le rapport d’étonnement se remplit au quotidien, tout au long de votre période d’intégration. N’hésitez pas à prendre 5 minutes sur chaque fin de journée pour l’alimenter. Vos éléments forts peuvent être soulignés, pour mettre en évidence leur impact et en faciliter la lecture. » Exemples de rubriques : la démarche de recrutement ; la démarche d’intégration ; la culture et les valeurs d’entreprise ; l’ambiance et les relations d’équipe ; la relation manager-managé ; le poste occupé et son environnement ; etc. Pour chaque dimension interrogée, on peut demander de classer les retours selon : Ce à quoi je m’attendais/qui correspond à mes attentes, Ce qui me surprend positivement/qui dépasse mes attentes, Ce qui me déçoit ou me questionne/qui est en-deçà de mes attentes, Mes idées pour améliorer. La réalisation du rapport d’étonnement La réalisation d’un rapport d’étonnement se fait en 3 étapes : Au démarrage, on présente la pratique au salarié : vocation et objectifs du rapport d’étonnement, structure de l’outil, méthode et planning de réalisation, modalités de restitution et de traitement. On veille à ce que le salarié comprenne l’esprit et l’usage de l’outil. Pendant la période de réalisation, on s’assure que l’outil est bien utilisé : on rappelle et on contrôle le fait que le rapport se renseigne régulièrement. On s’assure également que le salarié se sent suffisamment libre pour formaliser des éléments sans trop de neutralité. La restitution se fait au cours d’une réunion dédiée entre le salarié et le manager (et autres selon pertinence). Le salarié présente son rapport et en clarifie les éléments au besoin. Aussi, la restitution sert à valoriser la démarche du salarié, et constitue une première étape de traitement du rapport. Pour rappel, le rapport d’étonnement est réalisé par un salarié qui confie des premières impressions. De fait, celles-ci sont basées à la fois sur une information limitée et sur l’expérience qu’il vit personnellement. Il s’agit donc d’un exercice comportant sa part de subjectivité. Autrement dit, vouloir faire du rapport d’étonnement une évaluation objective de l’entreprise et de son fonctionnement est par nature paradoxal ! À ce stade, toutes les « impressions », sont légitimes ! Même les signaux, les ressentis, etc., participent à la richesse du rapport, et on perdrait de l’information sans eux. C’est bien la qualité du traitement et le travail d’analyse qui permettront de « trier » les contenus. Comment analyser un rapport d’étonnement ? Comme dit précédemment, le rapport d’étonnement contient différents types de contenus. Certains relèvent de la subjectivité du salarié, de son interprétation et son ressenti, selon ses propres référentiels, ses expériences passées, etc. Parce que oui, le salarié a eu une vie avant vous (et aura une vie bien plus riche grâce à vous 😉). D’autres sont liés à sa récente expérience de l’entreprise, à ce qu’il a vu, entendu et vécu en l’espace de quelques semaines. Et enfin, il y a des éléments qui sont de véritables constats reflétant des réalités de l’entreprise. L’analyse du rapport d’étonnement vise à distinguer les différents types de contenus pour en faire le traitement adéquat. Par conséquent, le traitement peut-être plutôt à l’échelle individuelle ou plutôt à l’échelle collective et/ou organisationnelle. Certains éléments se traiteront simplement par de l’information du salarié, d’autres par une réflexion sur l’organisation et son évolution. L’idée n’est pas pour autant de révolutionner l’organisation sur la base d’un constat ! Il sera toujours intéressant de comparer plusieurs rapports d’étonnement pour voir par exemple si un élément est fréquemment cité. Voici des exemples de contenus du rapport d’étonnement et la manière dont ils peuvent être traités : Concernant un élément à connotation positive : J’ai été agréablement surpris par l’accueil de l’équipe et la présence de la Direction lors du petit déjeuner d’intégration. D’abord, on renforce positivement le constat, oralement, dès la restitution : Vous verrez qu’on a d’autres moments de partage comme celui-ci, et que vous aurez d’autres occasions d’échange avec la Direction. Ensuite, on questionne plus globalement la pratique : Est-ce ce qu’il s’agit d’une pratique structurée/institutionnalisée ? Si non, est-ce que ça vaut le coup de l’intégrer au processus d’intégration ? Concernant un élément basé sur une information limitée du salarié : Je suis surpris de ne pas avoir encore rencontré la Direction. Alors que c’est prévu, mais à 1,5 mois. Dans ce cas, on va simplement donner le niveau supplémentaire d’information au salarié. Également : Pourquoi l’information n’a pas été donnée ? Est-ce qu’on aurait pu/dû donner l’information plus tôt ? Concernant un élément reflétant une difficulté/un besoin individuel : J’ai des difficultés à créer du lien avec un tel. On donne d’éventuels éléments de contexte, et on peut prévoir une action pour traiter spécifiquement ce sujet avec le salarié. Concernant un élément reflétant un dysfonctionnement ou un manque : On ne m’a pas transmis les coordonnées de toutes les personnes avec qui je dois travailler. Était-ce prévu, mais des circonstances particulières l’ont empêché ? Si ce n’est pas prévu, est-ce que ça vaut le coup de le prévoir/de structurer la pratique ?

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